Et si déléguer, ce n’était pas perdre du contrôle, mais faire grandir l'autre ?
Dans cet épisode de podcast, David Rival échange sur la délégation avec Antoine Carpentier, coach sportif, conseiller en développement relationnel et intervenant GERME. Suite au 1er épisode où des managers de Bordeaux formés chez GERME partagent leur vécu, Antoine livre ses cinq clés pour déléguer : déterminer, anticiper, missionner, assister et valoriser.
1 et 2- Déterminer et missionner :
Missionner commence pour moi par deux chose :
l’acceptation du contrat de délégation, est-ce que la personne est ok pour prendre cette mission ?
la définition des modalités de ce contrat. C'est très important parce que la délégation ça ne doit pas être quelque chose de binaire, il faut des marges de discussion avec le collaborateur
On peut poser la question à son collaborateur "De quoi as-tu besoin ? et s'interroger sur sa capacité à formuler clairement la demande.
2 - Anticiper :
Souvent les managers qui sont dans l'urgence déléguent le mauvais sujet, à la mauvaise personne... Déléguer ça demande de l'investissement et si c'est fait dans l'urgence, l'entreprise peut avoir anticipé des scénarios. On peut co-construire la délégation avec la personne qui part et celle qui va reprendre le sujet.
4 - Assister :
J’entends souvent les managers dire « ma porte est ouverte, si vous avez besoin de quelque chose, n'hésitez pas à venir » . Et ça je constate que ça génère des incompréhensions ou des écarts. En début de délégation, le collaborateur peut ne pas venir voir son manager car il veut éviter de déranger, il craint de passer pour un incompétent, d'autres résistants attendent que le manager demande l'avancée. L'accompagnement pour être efficace, il vaut mieux le traduire par des entretiens séquentiels avec une fréquence à définir en amont, des jalons comme "tu avances à l'étape 1 et on s'en reparle vendredi".
5- Valoriser : la valorisation c'est pour moi le besoin d'un collaborateur qui est dans ou à la fin de l'action de sentir que les efforts fournis et les résultats sont vus par son manager qui le soutient. J'ai du mal avec les débriefs à chaud type "C'est pas mal mais il y a 3 fautes d'orthographes". Il faut distinguer les débriefs à chaud, où le collaborateur montre son travail et attend un retour empathique, des rendez-vous analytiques programmés, où là je pourrais parler de ces fautes par exemple.
À retenir : déléguer, ce n’est pas “laisser faire”, mais apprendre à faire confiance, à accompagner et à laisser de la place à l’autre.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Et si déléguer, ce n’était pas perdre du contrôle, mais faire grandir l'autre ?
Dans cet épisode de podcast, David Rival échange sur la délégation avec Antoine Carpentier, coach sportif, conseiller en développement relationnel et intervenant GERME. Suite au 1er épisode où des managers de Bordeaux formés chez GERME partagent leur vécu, Antoine livre ses cinq clés pour déléguer : déterminer, anticiper, missionner, assister et valoriser.
1 et 2- Déterminer et missionner :
Missionner commence pour moi par deux chose :
l’acceptation du contrat de délégation, est-ce que la personne est ok pour prendre cette mission ?
la définition des modalités de ce contrat. C'est très important parce que la délégation ça ne doit pas être quelque chose de binaire, il faut des marges de discussion avec le collaborateur
On peut poser la question à son collaborateur "De quoi as-tu besoin ? et s'interroger sur sa capacité à formuler clairement la demande.
2 - Anticiper :
Souvent les managers qui sont dans l'urgence déléguent le mauvais sujet, à la mauvaise personne... Déléguer ça demande de l'investissement et si c'est fait dans l'urgence, l'entreprise peut avoir anticipé des scénarios. On peut co-construire la délégation avec la personne qui part et celle qui va reprendre le sujet.
4 - Assister :
J’entends souvent les managers dire « ma porte est ouverte, si vous avez besoin de quelque chose, n'hésitez pas à venir » . Et ça je constate que ça génère des incompréhensions ou des écarts. En début de délégation, le collaborateur peut ne pas venir voir son manager car il veut éviter de déranger, il craint de passer pour un incompétent, d'autres résistants attendent que le manager demande l'avancée. L'accompagnement pour être efficace, il vaut mieux le traduire par des entretiens séquentiels avec une fréquence à définir en amont, des jalons comme "tu avances à l'étape 1 et on s'en reparle vendredi".
5- Valoriser : la valorisation c'est pour moi le besoin d'un collaborateur qui est dans ou à la fin de l'action de sentir que les efforts fournis et les résultats sont vus par son manager qui le soutient. J'ai du mal avec les débriefs à chaud type "C'est pas mal mais il y a 3 fautes d'orthographes". Il faut distinguer les débriefs à chaud, où le collaborateur montre son travail et attend un retour empathique, des rendez-vous analytiques programmés, où là je pourrais parler de ces fautes par exemple.
À retenir : déléguer, ce n’est pas “laisser faire”, mais apprendre à faire confiance, à accompagner et à laisser de la place à l’autre.
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